We leven in een wereld waarin alles steeds ‘beter’ lijkt te moeten. En wat er dan ‘beter’ moet, is niet altijd gedefinieerd. De loonslaven onder ons worden naar een communicatietraining gestuurd om ‘beter’ te communiceren. Bedrijven huren consultants in om hun processen te verbeteren. En zelfs vechtsport-symboliek wordt niet geschuwd als een aantal six-sigma greenbelts samen met hun blackbelt ‘master’ langs komen om alles nog ‘beter’ te maken.Maar wat is ‘beter’? De filosofie van ‘Lean Working’, die alles wat niet direct bijdraagt aan de beleving bij het product tot ‘muda’ (modder, overtollig) verklaard? Of six-sigma, waar het gaat om afwijkingen van de norm tot bijna nul terug te brengen? Of misschien wel de hele schare van persoonlijke effectiviteitstrainingen en -methodes die ‘beter’ lijken te definiëren als ‘veel in weinig tijd’ of ‘je moet er vooral goed over praten’.

Mijn oude baas (ik zal hem Louis noemen) hing een radicaal andere benadering aan: als de klant het goed vindt, vinden wij het ook goed! Een beetje zoals de chinezen er tegenaan lijken te kijken: hun producten zijn niet heel ‘goed’, maar de klant vind het goed omdat de balans tussen prijs en kwaliteit okay is. In plaats van steeds de kwaliteit te willen verhogen, is werken aan de prijs (en daar misschien kwaliteit op inleveren) wellicht ook geen verkeerde optie. En waarom steken we ergens nog méér energie in, als de klant al tevreden is? Klant tevreden? Dan door met het volgende project, de volgende klant en het volgende product!

‘Als het niet fout is, is het goed’. Natuurlijk zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden. Sommige zijn mooi, sommige zijn minder mooi. Sommige gaan snel, andere duren wat langer. Maar als de opdracht luidt ‘ga naar Rome’, dan maakt de weg niet uit! Het resultaat telt. Een technische oplossing kan weliswaar anders zijn dan je in eerste instantie voorzien had, maar als het ‘fit for purpose’ is, dan is het dus goed.

Wil ik dan niet steeds verbeteren? Natuurlijk wel! Maar de essentie is daarbij voor mij om dat ‘Beter’ goed te definiëren. Voor de klant is ‘beter’ vaak te definiëren als ‘dichter bij het verwachtingspatroon’. Voor mijzelf is ‘beter’ meestal efficiënter dan de vorige keer: hetzelfde resultaat in minder tijd. De factor tijd is voor mij dus belangrijk. Voor de klant is deze minder van belang.

Mijn opdracht ‘beter’ uitvoeren, kan ik dus door de verwachtingen bij de klant duidelijk te leren kennen en zo mogelijk zelfs te definiëren, en door mijn eigen werk zo makkelijk te maken dat ik in minder tijd het eindresultaat kan halen dat ik al ooit gehaald heb in een vorige opdracht. En soms werken daarbij technieken zoals ‘Het Nieuwe Werken’, ‘Getting things done’, of ‘Lean Working’ prima. Maar soms moet je volgens mij jezelf ook afvragen of de moeite die je ergens in investeert, überhaupt wel iets toevoegt aan jouw doel, of dat van de klant.

Ik ben overtuigd van de voordelen van de lifehacking technieken op het presteren van één persoon. Maar velen van ons werken niet in hun eentje, maar in een groep. En wil je dan ‘die mafkees met die eierwekker en een koptelefoon op z’n hoofd’ zijn, die steeds met USEM kaartjes loopt te spelen en elk half uur een vinkje op een vodje papier zet? Of ben je liever een gewaardeerd groepslid die mensen inspireert om beter te presteren binnen het team?

INTERACTIE

Het kernwoord binnen een team is interactie, samenwerking in plaats van individueel ‘je ding doen’. Daarom vind ik het belangrijk om interactie zoveel mogelijk te stimuleren. Mijn vijf cent:

Vergaderen

Wie heeft een goed gevoel na afloop van elke vergadering? Ik wed dat dit nog niet de helft van alle mensen is. En waarom? Vaak duren vergaderingen te lang, gaan ze de helft van de tijd over iets waar je niets over wilt of hoeft te weten en bieden ze je geen mogelijkheid om je eigen inbreng effectief kwijt te kunnen.

Volgens mij zijn vergaderingen met een agenda verspilde tijd: waarom meer dan één onderwerp in een groep bespreken? Zorg dat alleen mensen die echt betrokken zijn bij een onderwerp erover moeten spreken of ernaar moeten luisteren. Dus team-onderwerpen behandelen in een afdelings-vergadering is zonde van de tijd voor iedereen die niet in het team zit. Liever vier vergaderingen op een dag van één Pomodoro lang (maximaal 25 minuten) dan één lange zit van twee uur met daarin zes onderwerpen.

In veel bedrijven is het gewoonte om tijdens vergaderingen presentaties te houden. Prima, als er een vorm van interactie is. Maar als je bijvoorbeeld de jaarcijfers wilt presenteren, waarom laat je dan mensen niet vrij om die op een voor hen geschikt moment te lezen? Stuur je powerpoint rond! Of maak een ‘SCREENR‘ presentatie (of camstudio). Scheelt jou tijd (in de voorbereiding doe je ook de presentatie), zenuwen (niet goed? doe je ‘m toch opnieuw) en een hoop gedoe (beamer regelen, iedereen stil houden en boeien…). Je publiek heeft de vrijheid om informatie beter te filteren, te organiseren en te archiveren.

Zorg dat iedereen op zijn eigen wijze bij de vergadering kan zijn: in levende lijve, via een skype- en gotomeeting verbinding, of offline. Ben niet boos als mensen niet komen: ze hebben er waarschijnlijk een goede reden voor. Neem het jezelf kwalijk als mensen daardoor informatie missen: je kunt makkelijk de inhoud van de vergadering in de vorm van een verslag (audio, video, presentaties, tekst) rondsturen of aan het team beschikbaar stellen. Gebruik je GoToMeeting? De chat wordt gelogd bij de organisator van de vergadering, dus zo maak je snel en in één klap een verslag. Iedereen die via GoToMeeting de vergadering volgt, kan bovendien teruglezen wat er gezegd is. Voor Skype zijn vele plugins verkrijgbaar die de audio-stream opnemen.

Contact

Zorg bij een team opstart voor een contactblad: wie zit er in het team, hoe is iedereen te bereiken (e-mail, telefoon, IM, Twitter, Skype, Wave, inclusief aanduiding van de persoonlijke voorkeur) en wat is ieders rol (bijvoorbeeld in 140 tekens beschreven). Laat ook ruimte voor iedereen om aan te geven waar ze goed in zijn buiten hun teamrol (bijvoorbeeld “Excel-guru”, “grafisch ontwerper”, “organisator”) Zorg ook voor vCards van iedereen (liefst met foto) zodat iedereen snel de info in zijn CRM/e-mail/telefoon kan stoppen. Bij een internationaal team is het handig om ook de tijdzone en werktijden te vermelden. Alles om de communicatie te verbeteren.

Mensen moeten elkaar op kunnen zoeken. Ruimte om te praten is belangrijk: Skype, een bankje in de zon, een vergaderkamertje, de koffieautomaat.

Gemeenschappelijke ruimte voor data en bestanden is belangrijk. Dus stel vanaf de projectstart een ruimte op een gemeenschappelijke server beschikbaar. Wij gebruiken daarvoor een SVN Repository (en we zitten niet in de software-ontwikkeling) zodat mensen altijd hun gegevens kwijt kunnen en elkaars bestanden kunnen raadplegen. Bovendien geeft de log een goed inzicht in de chronologische ontwikkeling van een project. Tevens kun je klanten direct (via het web) toegang geven tot (een deel van) je projectdocumentatie en zelfs actief mee laten werken.

Ook een gemeenschappelijk plek om kennis te vergaren en te raadplegen is belangrijk om het teamresultaat vast te leggen en te stimuleren. Ik gebruik daarvoor een wiki, maar er zijn meer mogelijkheden denkbaar, zoals een Wave. Het is in ieder geval belangrijk dat de kennis direct en eenvoudig opvraagbaar is en voorzien is van goede zoekmogelijkheden. Bovendien wil je kennis maar op één plek hebben staan, dus moet de wiki bijvoorbeeld kunnen linken naar bestanden op de fileserver (of in de SVN repository in ons geval). Dwing mensen niet om er gebruik van te maken, maar stimuleer door laagdrempeligheid en eenvoud.

Plannen

Zoiets geldt ook voor planning en voortgangsbewaking. Wie ooit in een groot bedrijf heeft gewerkt met een complexe BaaN of SAP implementatie, weet wat ik bedoel als ik het heb over ontoegankelijke planningen en voortgangsrapportages. Vaak zie je dan naast het ERP (Enterprise Resource Planning) systeem nog Excel lijstjes en papieren ‘rapportages’ verschijnen. Door gebrek aan rechten, of eenvoudige toegankelijkheid gaan mensen eigen tools gebruiken die niet aansluiten bij de ERP en zo dus ‘dubbel boekhouden’. Bovendien geven de meeste ERP systemen teamleden geen inzicht in de planning van mede-teamgenoten. Zorg je als teammanager of -facilitator voor een toegankelijk en flexibel systeem waar iedereen kan zien wie wat te doen heeft en hoe ver elke taak is, dan krijg je als beloning haast vanzelf mensen die meedenken en oppakken wat is blijven liggen en een blokkade vormt voor je voortgang. Wij gebruiken Teamwork om dit te realiseren en geven alle betrokkenen (ook bij inhuur en uitbestedingen) toegang tot dit systeem om hun deel van de uitvoering te bewaken.

STIMULATIE

Een van de lifehacking tips is om te inventariseren van welke contacten je energie krijgt, en welke je energie kosten. De bijbehorende metafoor is wie er motortjes zijn en wie putjes. Maar kijken we ook wel eens naar onszelf? Zijn we zelf motortjes voor anderen? Of putjes? En vermijden we simpelweg contact met putjes, zodat we door motortjes aan de gang gehouden worden? Of kunnen we door ons gedrag putjes vullen door een motortje te zijn, of zelfs het gedrag van de ander veranderen en een stimulans zijn om een motortje te worden?

Wie kost er energie en van wie krijg je energie? Soms is het goed de mensen met wie je omgaat zo af en toe eens onder de loep te nemen. Mensen om je heen bepalen namelijk voor een behoorlijk deel je energieniveau. Dat doen ze niet bewust en jij doet dat ook niet bewust, maar het gebeurt wel.

via Wie kost er energie en van wie krijg je energie? | Lifehacking.

Lees het helemaal als je interesse hebt in intermenselijke relaties. Ik zou er graag nog iets aan toevoegen: kijk ook eens naar jezelf en probeer vaker een ‘motortje’ te zijn in plaats van een ‘putje’!

En dan nog een vraagje aan mezelf: hebben andere mensen jou in hetzelfde lijstje staan, of juist tegenovergesteld? Zoeken putjes altijd naar motortjes?